[mk_page_section bg_image=”https://jindrakessener.nl/wp-content/uploads/2015/06/about-head.jpg” attachment=”fixed” bg_position=”center center” bg_repeat=”no-repeat” bg_stretch=”true” enable_3d=”true” video_color_mask=”#000000″ min_height=”0″ full_width=”true” padding_top=”140″ padding_bottom=”180″ first_page=”false” last_page=”false” sidebar=”sidebar-1″][vc_column width=”1/6″][/vc_column][vc_column width=”5/6″][vc_column_text disable_pattern=”false”]
[/vc_column_text][mk_fancy_title color=”#30a0e7″ size=”65″ font_weight=”normal” font_style=”inhert” txt_transform=”none” margin_top=”10″ margin_bottom=”10″ font_family=”Montserrat” font_type=”google”]true happiness.[/mk_fancy_title][vc_column_text disable_pattern=”false”]
aesent vitae pulvinar orci etiam utun fermentum.
[/vc_column_text][/vc_column][/mk_page_section][vc_row css=”.vc_custom_1447313519527{padding-top: 2px !important;padding-right: 2px !important;padding-bottom: 2px !important;padding-left: 2px !important;}”][vc_column][vc_tta_tour style=”flat” tab_position=”right” active_section=”1″][vc_tta_section title=”Van de vorm naar het waarom van de verandering” tab_id=”1533733062682-f88d70c2-7d93″][vc_column_text css=”.vc_custom_1533733086246{margin-bottom: 0px !important;}”]De organisatie heeft een uitgebreid strategietraject doorlopen en er is een cultuur- en leiderschapstraject ingezet. Toch hoor je geluiden als:
- Overleggen vreten energie;
- In reviews en rapportagemomenten komen wel de cijfers, maar onvoldoende de problemen naar voren;
- “De organisatie” wordt als belemmerend ervaren;
- De strategie en de praktijk staan ver van elkaar af.
In verandertrajecten blijven vergaderingen, reviews, rapportages, beloning en processen vaak ‘het oude gedrag’ stimuleren. Of deze zijn een eigen leven gaan leiden. Medewerkers ervaren dat ‘de bedoeling’[1] van de organisatie niet meer centraal staat in het dagelijkse werk. Dan is het nodig om, heel down to earth, ook de besturing aan te passen.
‘Besturing’ omvat: het strategische proces, het operationele proces, besluitvorming, implementatie- en rapportagelijnen.
Ik kan je helpen om de besturing aan te laten sluiten bij de strategie en de bedoeling van de organisatie. Vragen die daarbij aan de orde komen zijn onder andere:
- Waar sturen we vanuit ‘control’ en waar vanuit ‘ruimte voor de professionals’?
- Hoe richten we de besturing zó in, dat die ‘fuzz’ wegneemt van medewerkers? Dit zodàt ze zich kunnen richten op ‘wat ertoe doet’: de toegevoegde waarde die de organisatie levert.
- Hoe krijgen we de juiste onderwerpen, tijdig en op de goede manier, op de juiste tafel?
- Waar en hoe vragen we om kwantitatief en kwalitatief rapporteren?
Op papier bestaat het aanpassen van de besturing meestal uit kleine aanpassingen. In de praktijk leidt het vaak tot een heel concrete, down to earth, gedragsverandering, die de cultuur van de organisatie kan raken.
<Hoi Sjoerd en Robin, hier heb ik volgens mij weer teveel tekst voor 1 pagina. Is het nou slim om de voorbeelden eerst te doen of het aanbod? Of moeten we het aanbod rechts in blokjes onder het hoofdmenu zetten? Of past dat niet? Of misschien de voorbeelden apart?>
Een voorbeeld: In een organisatie was een grote afstand en groot wantrouwen tussen de afdelingen in het land en het hoofdkantoor. Om verschillende strategische redenen moest er meer samenwerking komen. Ik heb voorgesteld om géén teambuilding te doen, maar om ‘al doende’ de gewenste samenwerking op te bouwen. Dit heb ik gedaan door de projecten, die toch al moesten worden uitgevoerd, zó op te zetten dat de projectaanpak de nieuwe werkwijze weerspiegelde. Nadat ik mijn opdracht binnen deze organisatie had afgerond, zei een nieuwe leidinggevende op het hoofdkantoor: “Ik heb de afdelingen bezocht en begreep dat er in het verleden een slechte samenwerking was. En dat jij een grote rol hebt gespeeld in het weer goed krijgen van deze relatie”.
Een voorbeeld: Een organisatie wil meer impact maken en dat betekende hier onder andere: talentontwikkeling. Echter, bij iedere vergadering met de bestuurder werden de units doorgezaagd over verzuimcijfers en declarabele uren per medewerker. Voor de volgende review heb ik vooraf een HR-rapport aan de bestuurder ter beschikking gesteld. Dit bevatte alle relevante feiten, inclusief conclusies en eventuele maatregelen. Dat stelde gerust op ‘de hygiëne’. Tijdens de reviews ging het vervolgens over strategische HR onderwerpen die de organisatie verder brachten.
Als je met me aan de slag wilt om de besturing te optimaliseren kunnen we beginnen met een kernsessie en daarna eventueel een verdiepend traject doorlopen.
Kernsessie: (met jou en) met enkele mensen uit de organisatie maken we een scan van de besturing. De uitkomsten daarvan bieden nuttige inzichten en acties voor vervolg. Verschillende acties kunnen door de organisatie zelf worden opgepakt.
Verdiepend traject: Dit betreft een maatwerk traject dat leidt tot een compact adviesrapport. Het maatwerktraject kan bestaan uit vragenlijsten en/of interviews en/of het observeren van vergaderingen en/of doorlichten van de rapportagestructuur. Elk team dat bijdraagt aan het traject krijgt een eigen terugkoppeling, met adviezen waar zij binnen het team mee aan de slag kunnen. Het adviesrapport bevat veralgemeniseerde conclusies en voorstellen voor vervolgacties, die niet herkenbaar zijn op team- en individueel niveau. Zowel de rapportages naar de afzonderlijke teams als het adviesrapport gaan niet over relaties en verhoudingen tussen personen, al kunnen die wel verbeteren door de adviezen op te volgen.
[1] Wouter Hart schreef in “Verdraaide organisaties” treffend hoe belangrijk het is om de bedoeling van de organisatie centraal te stellen. De bedoeling = dat waartoe de organisatie op aarde is.[/vc_column_text][/vc_tta_section][vc_tta_section title=”Sturen op hygiëne én de bedoeling” tab_id=”1533733062694-6185391b-1c1b”][vc_column_text css=”.vc_custom_1533733078632{margin-bottom: 0px !important;}”]De organisatie heeft een uitgebreid strategietraject doorlopen en er is een cultuur- en leiderschapstraject ingezet. Toch hoor je geluiden als:
- Overleggen vreten energie;
- In reviews en rapportagemomenten komen wel de cijfers, maar onvoldoende de problemen naar voren;
- “De organisatie” wordt als belemmerend ervaren;
- De strategie en de praktijk staan ver van elkaar af.
In verandertrajecten blijven vergaderingen, reviews, rapportages, beloning en processen vaak ‘het oude gedrag’ stimuleren. Of deze zijn een eigen leven gaan leiden. Medewerkers ervaren dat ‘de bedoeling’[1] van de organisatie niet meer centraal staat in het dagelijkse werk. Dan is het nodig om, heel down to earth, ook de besturing aan te passen.
‘Besturing’ omvat: het strategische proces, het operationele proces, besluitvorming, implementatie- en rapportagelijnen.
Ik kan je helpen om de besturing aan te laten sluiten bij de strategie en de bedoeling van de organisatie. Vragen die daarbij aan de orde komen zijn onder andere:
- Waar sturen we vanuit ‘control’ en waar vanuit ‘ruimte voor de professionals’?
- Hoe richten we de besturing zó in, dat die ‘fuzz’ wegneemt van medewerkers? Dit zodàt ze zich kunnen richten op ‘wat ertoe doet’: de toegevoegde waarde die de organisatie levert.
- Hoe krijgen we de juiste onderwerpen, tijdig en op de goede manier, op de juiste tafel?
- Waar en hoe vragen we om kwantitatief en kwalitatief rapporteren?
Op papier bestaat het aanpassen van de besturing meestal uit kleine aanpassingen. In de praktijk leidt het vaak tot een heel concrete, down to earth, gedragsverandering, die de cultuur van de organisatie kan raken.
<Hoi Sjoerd en Robin, hier heb ik volgens mij weer teveel tekst voor 1 pagina. Is het nou slim om de voorbeelden eerst te doen of het aanbod? Of moeten we het aanbod rechts in blokjes onder het hoofdmenu zetten? Of past dat niet? Of misschien de voorbeelden apart?>
Een voorbeeld: In een organisatie was een grote afstand en groot wantrouwen tussen de afdelingen in het land en het hoofdkantoor. Om verschillende strategische redenen moest er meer samenwerking komen. Ik heb voorgesteld om géén teambuilding te doen, maar om ‘al doende’ de gewenste samenwerking op te bouwen. Dit heb ik gedaan door de projecten, die toch al moesten worden uitgevoerd, zó op te zetten dat de projectaanpak de nieuwe werkwijze weerspiegelde. Nadat ik mijn opdracht binnen deze organisatie had afgerond, zei een nieuwe leidinggevende op het hoofdkantoor: “Ik heb de afdelingen bezocht en begreep dat er in het verleden een slechte samenwerking was. En dat jij een grote rol hebt gespeeld in het weer goed krijgen van deze relatie”.
Een voorbeeld: Een organisatie wil meer impact maken en dat betekende hier onder andere: talentontwikkeling. Echter, bij iedere vergadering met de bestuurder werden de units doorgezaagd over verzuimcijfers en declarabele uren per medewerker. Voor de volgende review heb ik vooraf een HR-rapport aan de bestuurder ter beschikking gesteld. Dit bevatte alle relevante feiten, inclusief conclusies en eventuele maatregelen. Dat stelde gerust op ‘de hygiëne’. Tijdens de reviews ging het vervolgens over strategische HR onderwerpen die de organisatie verder brachten.
Als je met me aan de slag wilt om de besturing te optimaliseren kunnen we beginnen met een kernsessie en daarna eventueel een verdiepend traject doorlopen.
Kernsessie: (met jou en) met enkele mensen uit de organisatie maken we een scan van de besturing. De uitkomsten daarvan bieden nuttige inzichten en acties voor vervolg. Verschillende acties kunnen door de organisatie zelf worden opgepakt.
Verdiepend traject: Dit betreft een maatwerk traject dat leidt tot een compact adviesrapport. Het maatwerktraject kan bestaan uit vragenlijsten en/of interviews en/of het observeren van vergaderingen en/of doorlichten van de rapportagestructuur. Elk team dat bijdraagt aan het traject krijgt een eigen terugkoppeling, met adviezen waar zij binnen het team mee aan de slag kunnen. Het adviesrapport bevat veralgemeniseerde conclusies en voorstellen voor vervolgacties, die niet herkenbaar zijn op team- en individueel niveau. Zowel de rapportages naar de afzonderlijke teams als het adviesrapport gaan niet over relaties en verhoudingen tussen personen, al kunnen die wel verbeteren door de adviezen op te volgen.
[1] Wouter Hart schreef in “Verdraaide organisaties” treffend hoe belangrijk het is om de bedoeling van de organisatie centraal te stellen. De bedoeling = dat waartoe de organisatie op aarde is.[/vc_column_text][/vc_tta_section][vc_tta_section title=”Leiderschap: het juiste onderwerp op de juiste tafel” tab_id=”1533733164542-b84150fc-e8c2″][/vc_tta_section][vc_tta_section title=”Leiderschap: Rust, ruimte, reflectie en conditie” tab_id=”1533733166561-2c5fa96d-f51a”][/vc_tta_section][/vc_tta_tour][/vc_column][/vc_row]