Binnen organisatieontwikkeling en leiderschapsontwikkeling wordt veel gesproken over: ‘draagvlak’, ‘empowerment’, ‘hoe krijg ik ze mee’, ‘vertrouwen wekken’…. etc. Iets in die woorden heb ik altijd als onprettig ervaren, ook al heb ik ze zelf ook gebruikt.
Ik begreep pas echt wat er aan die woorden schort, toen ik inzicht kreeg in de polyvagaaltheorie van Stephen Porges.
Eerst iets over wat mijns inziens goed gaat in organisatie- en leiderschapsontwikkeling:
Veel veranderingen gaan al lang niet meer alleen via het overtuigen vanaf de zeepkist. Een voorbeeld hiervan zijn veranderingen met bijeenkomsten waarin mensen ideeën kunnen inbrengen om de verandering tot een succes te maken. Een ander voorbeeld zijn veranderingen waarin professionals het vergezicht voor de organisatie zelf concreet maken in hun dagelijkse praktijk.
We weten ook al lang dat organisaties zich alleen ontwikkelen als de individuen met elkaar leren. Want in basis gaat een organisatieontwikkeling heel vaak over gedrag: wat kunnen we behouden en versterken, en wat vraagt aanvulling of aanpassing?
Echter, niet zelden gebeurt het dat men actief mee doet bij de hierboven genoemde bijeenkomsten, dat iedereen de juiste woorden van de verandering (‘lean’ of ‘projectmatig’ of ‘klantgericht’) gebruikt en ook echt zijn best doet om ‘mee te doen’, maar in essentie veel hetzelfde blijft.
Ik vraag me al jaren af hoe dat toch kan. Momenteel wordt de urgentie van dit vraagstuk groter, omdat veel organisatieontwikkeling in deze tijd VUCA kenmerken (Volatile, Uncertainty, Complex, Ambiguous) heeft waardoor er écht, snel, verandering nodig is.
Laten we digitalisering en robotisering als voorbeeld nemen. Vakgebieden van o.a. mensen in de administratie, fabrieken en managers gaan hierdoor ingrijpend veranderen of verdwijnen. Dat betekent dat mensen zich vaak voor moeten bereiden op een nieuw beroep. Én, meestal tegelijkertijd, in een veranderende werkomgeving, al werkend leren om nieuwe dingen, op grond van andere aannames, anders te doen. Deze vorm van leren vindt plaats als mensen het (vage) toekomstbeeld voor de organisatie kennen en zich eigen maken, experimenteren met nieuwe werkwijzen en samenwerkingsvormen, en met elkaar in onderzoekend in dialoog zijn over uitgangspunten.
Volgens Porges’ Polyvagaaltheorie is het deel van de hersenen dat je nodig hebt om, met moed en rust, te experimenteren en onderzoeken: het zgn ‘sociale betrokkenheidssysteem’: ‘de groene zone’. Dit deel binnen de hersenen is actief als mensen zich veilig voelen. Het staat sterk in verbinding met de neo-cortex, waarin je kunt analyseren, conceptualiseren, overzicht houden, besluiten nemen, etc. ‘Je veilig voelen’ is niet: “We zitten in een warm ei, doen lief en houden de realiteit buiten”. Het is: je zódanig veilig voelen dat je actief kunt experimenteren, je je ‘ankers’ (aannames, gewoontes, rolopvatting) kunt onderzoeken en een onbekende toekomst tegemoet kunt gaan.
Echter, bij organisatieontwikkeling ervaren mensen vaak stress: juist omdàt het bekende ter discussie wordt gesteld en soms (in de toekomst) banen op het spel staan.
En volgens Porges maakt stress de activiteit in de ‘groene’ zone van de hersenen laag en de hersenactiviteit hoog in de zones vechten/vluchten of freeze. Oftewel: het deel van de hersenen dat ervoort zorgt dat er wordt geleerd om nieuwe dingen op een nieuwe manier te doen, volgens herziene aannames, is weinig actief.
Hier is een belangrijke rol weggelegd voor leidinggevenden. Die rol is mijns inziens voor een klein deel verbaal voor een groot deel non-verbaal.
Het verbale gedeelte bestaat o.a. uit: Visie neerzetten, richting geven, mensen aanmoedigen om te onderzoeken en experimenteren en duidelijk zijn over de kaders en grenzen;
Het non-verbale deel bestaat o.a. uit: Zorg goed voor jezelf, zodat je je rustig voelt als je in gesprek bent; zorg voor een prettige sfeer tijdens bijeenkomsten; ben alert op een overmaat aan stress binnen teams en adresseer dat.
En het allerbelangrijkste verbale én non-verbale aspect is: maak zichtbaar dat je jezelf ziet als onderdeel van de verandering, want dat ben je. Zodat het niet klinkt alsof je vindt dat ànderen moeten onderzoeken en experimenteren, maar dat jullie dat samen doen. Want dat is wat er mis is met de woorden ‘draagvlak’, ‘empowerment’, ‘hoe krijg ik ze mee’ en ‘vertrouwen wekken’: die klinken alsof alleen de medewerkers zich moeten ontwikkelen, en de leidinggevenden ‘het al snappen’. En dus de leidinggevenden ‘veilig’ zijn, en anderen (dus) niet.
Deze inzichten maakten me overigens ook duidelijk waarom ik werk met Dialogisch Leiderschap en de Non-Verbale Factor in leiderschap, en daar nu ook twee werkboekjes over schrijf. Soms begrijp je pas waarom je ergens belangstelling voor hebt als je er, al lerend, mee aan de slag gaat ;-).
